Как быстро справиться с основными проблемами запуска и развития бизнеса. Виктор Анисимов
#ВикторАнисимов_решения, #для_владельцев_бизнеса, #для_топменеджеров, #продукт_регулярный_менеджмент, #дата_20111028
Всем нам известно множество примеров того, как люди начинают свой бизнес. И мы знаем, что примеров успешного запуска бизнеса гораздо меньше, чем примеров провалов. Тем не менее, трудно объяснить, в чем отличие успешных бизнесменов от тех, кто не смог таковыми стать.
Это не связано напрямую ни с образованием, ни с работоспособностью, даже ни с первоначальными затратами на старт. Каковы же секреты успеха? Как снизить риски при старте бизнеса? Как довести бизнес до серьезных масштабов, не превратившись в его пленника? Ответы на эти вопросы я хочу предложить вашему вниманию в этом цикле статей.
Секрет успеха состоит из двух частей: вы должны суметь преодолеть основные проблемы, препятствующие развитию вашего бизнеса на самом раннем этапе, а затем выстроить систему управления, способную работать и масштабироваться при вашем минимальном контроле .
Если на первом этапе вам будет достаточно некоторых практических приемов, то для второго уже понадобится овладеть определенными профессиональными компетенциями.
Поэтому мы с вами рассмотрим три темы:
- Основные проблемы бизнеса и способы их преодоления
- Что должен уметь владелец, что бы гарантировать успех своему бизнесу?
- Как заставить бизнес работать на автопилоте
Итак, начнем с самой первой.
С какими же проблемами сталкивается владелец нового бизнеса на первых своих шагах?
«Лучше меня никто не сделает». Да, безусловно, чаще всего стартап запускает тот человек, который прекрасно знает свою тему, он умеет делать этот продукт/услугу, и действительно делает его хорошо.
И сразу же вы сталкиваетесь с первым барьером. Потому что ваша производительность ограничена. Ограничена числом времени в сутках, которое можно посвятить работе.
Из этого возникает вторая проблема : «Совершенно нет времени на развитие бизнеса».
Третья проблема: «Недостаток денег на развитие». Безусловно, пока вы не составите грамотный инвестиционный проект, никто не станет инвестировать в вас средства. Если у вас нет имени, и нет опыта успешного запуска таких проектов, инвестор вам денег не даст. Значит, на самом первом этапе запуска проекта вы можете рассчитывать только на развитие за счет собственных средств.
«Кадры. Как найти качественный персонал» и «Безответственность сотрудников» Где взять людей, которым достаточно намёка – что надо сделать, и они бросаются это делать, которые сами понимают как и что надо сделать, делают это быстро и стараются максимально вам сэкономить ресурсы. В том числе и не претендуют на дополнительную зарплату.
«Бешеные налоги» — это отдельная тема. В принципе, с точки зрения предпринимателя любой налог достаточно велик.
Еще одна проблема: «Самодисциплина владельца бизнеса». Что делать, когда опускаются руки, как пересилить себя в это момент, как изо дня в день делать не только то, что нам нравится, но и ту часть работы, которая неприятна и отнимает много сил.
«У вас есть идеи, до которых не доходят руки».
«Недостаток знаний» — Это целый ряд проблем. Во-первых, серьезное бизнес-образование стоит не дешево его приобретение займет несколько лет. То есть на него надо сначала заработать. Во-вторых, на этапе стартапа мы обычно еще не знаем, какие именно навыки нам нужны!
«Отсутствие внятных показателей работы компании». Когда мы управляем на интуитивном уровне, нам трудно оценивать наш прогресс. Трудно оценивать, укладываемся ли мы в наши планы, реализуем ли намеченные перспективы, и достаточно ли их для получения желаемого результата в запланированные сроки.
Итак, что же делать, опять же, напоминаю, начинающему бизнесмену, который ещё не заработал на обучение по программе MBA и не может найти инвестора, готового финансировать развитие бизнеса?
Решения на самом деле очень просты: мы прописываем ключевые процессы нашего бизнеса, строим систему показателей, делегируем текущую работу, повышаем объём продаж, выстраиваем систему оплаты персонала и запускаем новые проекты чужими руками.
Причем, применяем эти решения именно в таком порядке. Попытка решать эти проблемы в другой очередности, удлиняет срок их решения.
Документирование всех процессов вашего бизнеса
«Документирование процесса – для чего это вообще надо?». Когда мы запускаем бизнес без опыта управления инновационными проектами, то мы проходим три стадии.
Три стадии владельца бизнеса
Стадия «технаря», или исполнителя
Первая стадия – это когда мы «и сеем и убираем урожай», всё делаем сами. Самостоятельно.
Это, безусловно, хорошее время: у нас минимум неэффективных расходов, решения принимаются и выполняются мгновенно, качество того, что мы делаем для себя, тоже не нуждается в контроле. Мы являемся в одном лице и исполнителем, и директором, и финансистом.
Тот уровень, на котором мы начинаем свой стартап, это уровень исполнителя. Мы сами работаем. Фактически это ещё не бизнес, мы всего лишь обеспечили себя рабочим местом. Только работаем не на другого человека, а сами на себя.
Нам кажется, что проще выполнить её самому и получить гораздо лучший результат за гораздо меньшее время.
Однако наши результаты полностью ограничены нашей производительностью. И работать больше, чем 24 часа в сутки не может ни один человек.
Чтобы мы могли нанять других людей без необходимости стоять при этом за спиной у каждого из них, объясняя каждый раз, как это делать правильно, мы должны записать, «что делать». Это и есть смысл документирования бизнес-процессов. Процесс документирования – это запись в деталях, как выполняется каждая операция, каждый процесс.
Стадия менеджера
И только после этого мы можем перейти на стадию менеджера. Когда исполняют и реализуют процессы наши сотрудники, а мы контролируем, чтобы они делали это в соответствии с установленными нами правилами. На этой стадии тоже есть ограничения для развития, поскольку мы ограничены количеством сотрудников, которыми можем управлять в единицу времени.
Перейти на этот этап невозможно до тех пор, пока мы не опишем все процессы, которые должны исполняться, и не установим критерии, по которым мы будем оценивать эти результаты. Иначе результатов просто не будет, иначе мы убедимся, что действительно лучше нас никто не делает, и вернёмся к первой стадии.
Стадия директора
На следующем шаге, если мы действительно хотим расширять свой бизнес далее, мы должны перейти на стадию директора.
Мы нанимаем на работу отдельных людей, и прописываем уже для них правила работы, как они должны контролировать наших исполнителей. Как они должны распределять объем работы, контролировать качество выполнения каждого процесса и их результаты.
В итоге процессы управления исполнителями оказываются делегированы нашим сотрудникам, нашим руководителям среднего звена, и мы добиваемся состояния нашего бизнеса, когда «Всё, что делается – записано, всё что записано – делается».
Только из этого состояния возможно осуществлять дальнейшую оптимизацию и расширение бизнеса. Только достигнув этого состояния вы получаете шанс, что ваш бизнес будет работать долго и не выжимая при этом всех ваших сил .
Бизнес-процессы как система
Следующий шаг – документировать и выстроить в виде системы все процессы нашего бизнеса.
Как после этого убедиться, что описания процессов полноценны, и достаточны для управления бизнесом?
Проверьте, соответствует ли каждый процесс следующим критериям:
- ЦЕЛЬ
Следует полностью отдавать себе отчет, какие результаты мы ожидаем получить от выполнения каждого процесса.
Эти результаты принимаем как критерий степени достижения успеха.
- ДЕЙСТВИЯ
Какие шаги необходимо выполнить, чтобы получить ожидаемые результаты.
Набор этих процессов должен характеризоваться необходимостью и достаточностью, позволяющих достичь заявленных целей.
- СТАНДАРТЫ
Как следует выполнять этот процесс, чтобы получить ожидаемые результаты
Ясность понимания процессов, которые должны быть выполнены, и стандартов, в соответствии с которыми они должны быть выполнены, повышают вероятность верного их исполнения, и дают возможность контролировать его результаты.
Также мы получаем исчерпывающий набор материалов для обучения сотрудников требуемым компетенциям.
- ПЕРСОНАЛ
Сколько человек, и какой квалификации должно участвовать в выполнении процесса?
Знание процессов и стандартов позволяет заранее определить требования к персоналу, снизить ущерб для компании в случае ухода сотрудника и сократить время обучения нового сотрудника.
Кроме того, мы получаем однозначное распределение персональной ответственности за выполнение каждого процесса.
Построение системы показателей
Вы должны понимать, что управляете только тем, что измеряется. Значит, вы должны не только задать измеримые критерии оценки результата для каждого процесса, но и постоянно сравнивать реальные результаты с установленными.
Все показатели можно разделить на две больших категории. Показатели процессов – это на самом деле показатели качества выполнения процессов, те критерии которым должен соответствовать их результат. Вторая группа показателей – это показатели роли.
Например:
- роль — менеджер по продажам.
- процесс – холодный звонок потенциальному клиенту
- показатель роли (один из показателей!)– количество этих звонков в течение дня
А для каждого конкретного сотрудника мы оцениваем его эффективность работы по совокупности показателей его ролей и процессов, за которые он отвечает.
Поскольку в первую очередь мы хотим добиться максимального финансового результата, то нам обязательно нужно контролировать группу маркетинговых показателей.
Мы должны в любой момент знать (и этого легко добиться при наличии системы CRM), какова наша маржа, каков поток входящих клиентов, процент конверсии (сколько из заинтересовавшихся нашей продукцией всё-таки стало покупателями), какой средний чек (средний размер покупки) этих покупателей и количество продаж за определенный период.
Делегирование текущей работы
Почему так сложно переходить с этапа технаря к этапу менеджера? Почему почти всегда начинающий предприниматель испытывает проблемы с делегированием?
На самом деле, это следствие нашего стремления избегать проблем, и желания получить видимые и быстрые результаты. Потому что, когда мы что-то хорошо умеем делать, нам гораздо проще сделать это самостоятельно, чем сначала научить другого человека, как это делать правильно, а затем убедиться, что он этим правилам следует. И, безусловно, процесс обучения других людей гораздо более долог, чем наше самостоятельное исполнение хорошо знакомого действия.
Но так мы снова попадаем в ловушку ограничения нашей собственной производительностью.
Как практически облегчить способ делегирования для руководителя предприятия, для руководителя стартапа? Вы просто делите все ваши задачи на две категории.
Первая – это та, которая приносит деньги в ваш бизнес. То есть, грубо говоря, закрытие сделок.
И вторая, которая этих денег напрямую не приносит.
После чего вы делегируете вторую часть вашим сотрудникам. При условии, что у вас уже выстроена система процессов и после делегирования качество исполнения процесса будет сохраняться на прежнем уровне.
Маленький тест для владельцев и руководителей бизнеса на поиск резервов:
- Сколько часов в месяц вы занимаетесь закрытием сделок?
- Какую сумму денег в месяц это закрытие приносит.
- Разделите сумму на количество часов.
Теперь вы знаете стоимость вашего часа работы. Я уверяю, что для большинства новичков в управлении бизнесом, соотношение времени, отданного приведению денег в компанию, ко всему остальному времени, когда вы занимаетесь чем-то другим, составит 5-10-20%. Обратите внимание! Всё остальное – это потери доходов вашего бизнеса.
За счёт того, что вы делегируете максимум задач, не приносящих деньги в бизнес напрямую вашим сотрудникам, вы можете направить часть освобожденного времени на развитие бизнеса. Это ответ на вопрос, где взять время на развитие бизнеса. Идеально добиться сочетания, когда 50% времени вы занимаетесь закрытием сделок, а 50% — развитием бизнеса.
Повышение объема продаж
Что сделать, когда нет денег? Если у нас нет залоговой массы для получения кредита, или наш бизнес еще слишком мал для интересов инвесторов, решение только одно. У вас есть бизнес, вы сами берёте телефон или садитесь в машину, и звоните, встречаетесь с вашими потенциальным клиентам. И продаёте, продаёте, продаёте. Делаете по 50 звонков в день.
Работаете так неделю. За это время вы отладите процесс продаж, и заработаете деньги на наем дополнительных сотрудников, которые станут этим заниматься. Нанять человека, который будет заниматься продажами, это не проблема. Предложите ему маленький оклад и большой процент.
Если ваш бизнес работает, если ваши технологии продаж работают чётко, в чём вы сами убедились, любой человек сможет работать по ним, и зарабатывать вам деньги.
Для вас это не составит никаких дополнительных расходов, и не ухудшит текущее финансовое состояние. Если вы не можете, или пока не нашли такого человека, который бы вас устроил, возьмите стажёра. Человека, который готов за приобретение опыта работать практически за минимальную сумму денег. Если же ваш бизнес не позволяет привлечь даже стажёра, скорее всего это какая-то проблема вашего бизнеса в целом.
После этого вы уже выстраиваете систему маркетинга. И только после этого с вами начинают разговаривать инвесторы. И только после этого вы сможете рассчитывать на привлечение инвестиций.
Построение системы отбора персонала
Решаем проблему «Кадры. Как найти качественный персонал».
Основные принципы подбора персонала
«Невозможно найти качественный персонал». Эта проблема одна из первоочередных для каждого человека, который нанимает сотрудников. Почему?
Мы всё время удивляемся, почему люди не хотят работать так, как бы работали на этом месте мы. Ведь ответ очень прост. Потому что, если бы они были готовы работать так, как работаем мы, они работали скорее всего бы в собственном бизнесе. Они бы уже были успешными. А так как они не успешны – они идут к вам на работу.
Поэтому нечего ожидать, что если вы возьмете такого человека за 5-10-15 тысяч рублей в месяц, то он сразу начнет вам приносить миллиарды или миллионы без всяких ваших дополнительных указаний. Скорее всего, он будет тихонько воровать туалетную бумагу и канцелярские принадлежности.
Других людей мы не найдём, потому что только 10 процентов людей будут работать хорошо в любом случае, 10 процентов людей не будут работать никогда хорошо, и 80 процентов людей будут работать только в том случае, если им создали условия, в которых они могут хорошо работать. Если мы им написали в мельчайших деталях, как и что они должны делать.
Приходим к главному принципу подбора персонала: профессионализму научить можно и достаточно легко, особенно когда реализована описанная выше система управления. А порядочность пунктуальность, ответственность привить взрослому человеку практически невозможно.
Ваша задача как руководителя создать такие условия, которые будут заставлять ваших людей работать эффективно. Поэтому мы в первую очередь будем производить отбор по наличию необходимых личных качеств у кандидатов.
Что бы было из кого выбирать, и что бы лучшие из кандидатов прониклись важностью нашего отношения к персоналу — создаем очередь кандидатов.
Уже на этапе первого тестового задания мы можем отсеять тех, кто не справился со сроками его выполнения или выполнил его с недостаточным качеством.
Одно из тестовых заданий должно быть простое, но не оптимальное. Например, мы можем предложить собрать данные на заданную тему с Яндекса, сбросить в таблицу и таблицу отослать факсом, а номер факса взять на странице нашей компании. Что сделает большинство людей? Они зайдут на страницу компании, увидят факс и e-mail, и пришлют таблицу на e-mail. Им же так проще, ничего писать не надо! Но сказано-то было «отослать факсом». Если человек не может следовать простым инструкциям, он нам не подходит.
Еще один эффективный прием — берем на работу больше человек, чем на самом деле нужно. После окончания тестового периода оставляем лучших.
Даже если мы берем человека, мы даем ему тестовых периода. Первый – о котором он знает, второй – о котором даже не догадывается.
Мы объявляем, что тестовый период составит от месяца до трех. Через месяц человек считает, что он уже молодец, и тестовый период прошел. И начинает расслабляться, начинает поступать естественно для себя, потому что мы создаем видимость, что за ним никто не следит. Никто не смотрит, во сколько человек приходит на работу. Никто не смотрит, что человек делает. Никто не смотрит, сколько времени человек тратит на «Одноклассников». Никто не смотрит, кому он звонит. Как бы никто не контролирует. И человек начинает заниматься тем, чем он обычно занимается.
При этом на самом деле, разумеется, мы следим за всем. На это не заостряется внимание, но отслеживается все. Третье замечание – это увольнение.
Обеспечиваем условия для эффективной работы
- Ограничение свободы выбора действий
По управлению персоналом, вы должны понимать, насколько бы исполнительным человек не был, если вы дадите ему свободу и соблазн заниматься своими делами, он будет ими заниматься.
Ваша задача как руководителя создать такие условия, которые будут заставлять ваших людей работать эффективно.
Что самое интересное, они вам будут благодарны за это. Потому что если люди пришли наниматься на работу, если они работают у вас, они в принципе передали вам ответственность за эту часть своей жизни. Если бы они сами хотели этой ответственности, они бы создали свой бизнес.
Они будут рады, таким условиям, которые будут заставлять их качественно работать, потому что, к большому сожалению, они сами себя контролируют очень плохо. Т.е. если среднестатистического сотруднику предоставить полную свободу, его показатели с каждым часом будет становиться все хуже и хуже.
Наша задача как руководителей убрать все лишние соблазны. Это интернет, одноклассники, фейсбук и т.д., все, что не нужно для работы. Если не отключите, то фактически вы их спровоцируете. И если вы будете плеваться, что они такие разгильдяи, то на самом деле это вы не правильно ими управляете. Вы должны понимать, что люди такие, вы их не измените. Они сами себя не контролируют. У них рука сама тянется ответить на окошко скайпа или ICQ. Они даже не смогут одернуть руку. Ваша задача убрать эти соблазны.
Делегирование новых проектов
Решаем проблему «Масса идей, до которых не доходят руки».
Вы можете запускать какое-то количество проектов самостоятельно, но управлять больше, чем одним полностью у вас вряд ли хорошо получится. Ваша задача: как только у вас возникает бизнес-идея, сразу подумать и решить, а кто из моих сотрудников будет эту идею продвигать и полностью за неё отвечать. Вы делегируете ему руководство этим проектом, развитие этой бизнес-идеи.
В такой модели вы сможете запускать огромное количество проектов. Потому что людей, которые готовы за большой процент будущей прибыли работать довольно много. При этом надо понимать, что из 10 проектов 5-6 не пойдут , 2-3 останутся в лучшем случае на грани рентабельности, и только 1-2 выстрелят. Что бы получить результат, надо запускать десятки проектов!
Большинство новых проектов все равно провалится, либо не принесет заметных денег. Поэтому ничего страшного нет, в том, что им занимается другой человек. А что бы он не увел проект, вам надо показывать одно простую вещь, что с вами ему выгоднее, чем без вас.
Что получается? Во-первых, из десяти бизнес-идей только одна получает какой-то достойный результат. Поэтому если вы будете за все хвататься сами, то вы 90 процентов своего времени будете просто убивать. А во-вторых, вы получаете возможность тестировать гораздо больше бизнес-идей, чем в том случае, если вы делаете это самостоятельно.
Виктор Анисимов. Октябрь 2011г.
Подписаться на новости в Телеграмм
